Risikomanagement ist ein lebender Organismus
Seit 2021 nutzt das internationale Orthopädietechnikunternehmen Ottobock ein leistungsfähiges Programm zur Lieferkettenfinanzierung. Kevin Kowalczyk, Prokurist und Vice President Group Treasury bei Ottobock, erzählt im Best-Practice-Interview, warum Working Capital Management bereits seit 20 Jahren ein Thema im Unternehmen ist, wie sich das Zins- und Risikomanagement seit seinen Treasury-Anfängen verändert hat und welche Herausforderungen sich mit einer vertrauensvollen Bankenbeziehung meistern lassen.
Das Thema Working Capital und Supply Chain Finance ist in jüngster Zeit wieder ein beliebtes Tool geworden im Treasury. Wie hat sich aus Ihrer Sicht das Thema bei Ottobock entwickelt und wo stehen Sie als Unternehmen heute?
Solche Themen laufen immer in Zyklen und wenn der Zins steigt und das Kapital knapper wird, dann erfreut sich das Thema Working Capital großer Beliebtheit. Bei Ottobock betreiben wir das Thema seit über 20 Jahren. Wir haben damals mit einem Asset-Backed-Securitization-Programm (ABS) gestartet, bei dem wir Forderungen verkauft haben. Aus regulatorischen Gründen haben wir dann zu einem Factoring-Programm gewechselt und haben uns nach weiteren Innovationen umgesehen. Schon vor 20 Jahren gab es Lösungen auf dem Markt für die Lieferkettenfinanzierung, die aber alle große Probleme hatten, wie das Onboarding von Lieferanten. In der Zwischenzeit ist auf dem Markt viel passiert und die Probleme von damals wurden behoben.
Wie kamen Sie zu Ihrer jetzigen Lösung zur Lieferkettenfinanzierung?
Wir wurden von der RBI auf die Lösung aufmerksam gemacht. Ich schätze es sehr, dass die RBI mit offenen Augen durch das Dienstleistungsuniversum geht und wie unser verlängerter Arm agiert, wie ein Detektor für Innovation. Dabei werden Lösungen vorgefiltert und wir gehen anschließend in einen Dialog. Die Zusammenarbeit ist ein Motor für Innovationen. Wir haben nach dem Angebot der RBI auch noch andere Angebote unserer Konsortialbanken eingeholt und einen Wettbewerb der besten Ideen veranstaltet. Wir haben aus etwa 34 unterschiedlichen Konzepten dann den Weg der RBI ausgewählt, gemeinsam mit dem Finanzdienstleister cflox diese Lösung umzusetzen, das war 2021. cflox ist auch mit uns gewachsen und nachdem wir das umgesetzt haben, sind viele andere Unternehmen aufgesprungen. Wir sind ein bisschen stolz drauf, dass wir gemeinsam mit der RBI die Lösung sehr früh eingesetzt haben.
Was sind die Vorteile der Lösung?
Wir sprechen hier über 20.000 oder gar 30.000 verschiedene Lieferanten mit unterschiedlichen Kauffrequenzen und Volumina. Bei so einer großen Anzahl von Daten muss die Verarbeitung sehr effizient sein. In diesem Fall erfolgt die Kommunikation über einen EBICS-Kanal (Electronic Banking Internet Communication Standard), der ohnehin für den Zahlungsverkehr verwendet wird und so müssen wir nichts extra hochladen und haben keine Mehrarbeit.
Das zweite ist, dass man die Lieferanten nicht aktiv in den Prozess einbinden oder Genehmigungen einholen muss. Der Lieferant bekommt seine Rechnung zur Fälligkeit von einem Konto im Namen der Ottobock bezahlt. Wir haben automatisch eine Quote von 100% und der Ablauf ist komplett steuerbar und vorhersehbar. Wir können damit wesentlich größere Nominale realisieren und das auf sehr effiziente Art und Weise.
Wie wird sich das Thema Working-Capital-Finanzierung bei Ottobock weiter entwickeln?
Aus meiner Perspektive ist wichtig, dass Ottobock immer in der Lage ist, dieses Thema bei Bedarf schnell wieder aufleben zu lassen, um flexibel auf Änderungen reagieren zu können. Selbst wenn wir das Programm aufgrund der Zinsentwicklung in Zukunft weniger intensiv nutzen würden, betreiben wir die Programme weiterhin. Die Kapitalmärkte sind sehr schnell und so können wir auch schnell reagieren und die Intensität der Nutzung an unseren Bedarf anpassen.
Für die Finanzierung und Refinanzierung nutzen Sie sowohl Schuldscheindarlehen als auch syndizierte Kredite. Warum haben Sie sich gerade für diese Lösungen entschieden?
Wir sind ein mittelständisches Familienunternehmen und haben im letzten Jahr 1,6 Milliarden Euro Umsatz gemacht. Eine der tragenden Säulen der Finanzierung ist die Bankenfinanzierung mit unseren Kernbanken in einem Konsortialkredit. In unserem Kernbankenkreis vergeben wir dann auch andere Dienstleistungen wie Währungslösungen.
Mit den Schuldscheinen können wir zusätzlich andere Bankinvestorenklassen ansprechen, etwa Institute, die aufgrund ihres Geschäftsmodells kein Interesse an anderen Geschäften haben, also pure asset taker, oder auch große Geschäftsbanken, die aus verschiedenen Gründen nicht am Konsortialkredit teilnehmen. Diese Investoren kommen dann über die Schuldscheine zu uns.
Ottobock arbeitet ja in mehreren Ländern mit der RBI zusammen, welche Rolle spielen hier die Netzwerkbanken?
Bei der Unternehmensfinanzierung oder dem Financial Market Risk Management für Zinsänderungsrisiken oder Wechselkursrisiken, arbeiten wir mit der RBI zentralisiert in unserer Teilkonzernmutter zusammen, ebenso bei Cash Pools und Netting-Verträgen für die Gruppe.
Der Bereich Zahlungsverkehr ist naturgemäß ein bisschen dezentraler. Wir sind in über 50 Ländern präsent, zum Teil mit mehreren Tochtergesellschaften in einem Land, und da gibt es auch lokale Zahlungen für Löhne und Gehälter, für Steuerzahlungen oder für lokales Sourcing. Da ist uns wichtig, dass wir auch einen lokalen Partner haben aus dem aus dem entsprechenden Bankkosmos. Mit der RBI sind wir fokussiert auf die Region Europa und Schwerpunkt Osteuropa.
Wie wichtig sind für Ottobock gezielte Maßnahmen zum Zinshedging und zur Risikominimierung, auch im Zusammenhang mit Cashflow getriebener Finanzierung?
Als ich vor rund 20 Jahren angefangen habe, bei Ottobock das Treasury zu organisieren, da wurden Zinsen noch anders verstanden als heute. Im Gegensatz zu Währungen, die eine unglaublich schnelle Assetklasse sind, haben sich Zinsen vergleichsweise langsam bewegt. Wir haben Krisen gesehen, wir haben gesehen, dass Zins auch negativ werden kann, Geld war eine Zeit lang sehr günstig. Als junge Treasurer vor einigen Jahren bei mir anfingen, kannten die das gar nicht, dass ein Zins auch positiv sein kann. Wenn jetzt der Zins schnell steigt, so wie wir es vor zwei Jahren erlebt haben, ist das für ein Unternehmen eine herausfordernde Situation. Im Treasury ist unser Ziel, dem Unternehmen Zeit und Raum zu verschaffen, die Bilanzstruktur an die neue Situation anzupassen, damit nicht die Zinslast den Cashflow verbraucht. Mithilfe der RBI sind wir da sehr gut aufgestellt und haben langlaufende Zinssicherungsinstrumente implementiert, die uns diesen sehr günstigen Zins für viele Jahre gesichert haben und wir konnten viel von diesem ansteigenden Zinsen abfedern.
Sie nutzen auch das Solution und Database Service der RBI für optimiertes Zinsmanagement. Wie zufrieden sind Sie damit, was zeichnet das Ihrer Meinung nach aus und welche konkreten Ergebnisse konnten Sie erzielen?
Das Schöne an dieser Dienstleistung der RBI ist, dass es erstmal gar nicht um ein Produkt geht, sondern da steht ganz klar die Beratung im Vordergrund. Es geht darum, kennzahlenbasiert gemeinsam eine kluge Lösung zu erarbeiten. Hier wird gemeinsam Innovation betrieben. Für uns ist es wichtig, dass eine Entscheidung kennzahlenbasiert und damit auch nachvollziehbar ist, damit wir im Treasury das auch im Unternehmen argumentieren können. Tatsächlich haben wir vor etwa zwei Jahren den erwähnten rapiden Anstieg des Euribor von -0,4% auf 4%, der ja innerhalb weniger Monaten erfolgte, gemeinsam gut antizipiert. Wir konnten mit relativ hohen Hedging Quoten gemeinsam ein sehr gutes Ergebnis erzielen. Das heißt, wir partizipieren noch einige Zeit an diesen damals vorherrschenden, sehr günstigen Zinskonditionen.
Wie denken sie, wird sich die Risikomanagementstrategie Ihres Unternehmens in Zukunft entwickeln?
Ottobock ist dabei, sich zunehmend Richtung Kapitalmarkt zu orientieren. Und da spielt natürlich Regulatorik eine große Rolle. Wir haben umgestellt von HGB auf IFRS, das hat auch mit Blick auf Risikolösungen im derivativen Bereich einen großen Einfluss. Das zweite ist das Thema Resilienz. Wir haben seit Covid gesehen, dass Dinge sich sehr schnell und disruptiv ändern können, dass auch das Unglaubliche möglich ist und das hat sicherlich Implikationen für unserer Risikomanagement. Das Risikomanagement muss immer zum Unternehmen passen und zu dessen Anforderungen, die sich auch im Zeitverlauf ändern. Daher muss sich auch die Risikostrategie ändern, die aus meiner Sicht wie ein lebender Organismus ist, der sich an das Unternehmen und sein Umfeld anpasst.
Wie empfinden Sie die Zusammenarbeit mit der RBI?
Gerade in so einer langen Geschäftsbeziehung zeigt sich, dass es immer um die Menschen geht. It’s a People's Business. Wir haben auf der einen Seite das Kennzahlenbasierte und auf der anderen Seite das Vertrauen. Dazu gehört, dass man sich kennt und versteht. Unsere Ansprechpartnerinnen und -partner müssen wissen, wie wir ticken, wo sind Risiken und Chancen im Geschäftsmodell. Umgekehrt muss ich auch ein Gefühl dafür haben, wie die Entscheidungen bei der RBI ablaufen, wie ist der Risikoappetit, die Leistungsfähigkeit in einzelnen Dienstleistungen, die Prozesse im Hintergrund. Das zahlt aufeinander ein und das ist es, was man pflegen möchte. Für mich ist die Zusammenarbeit eine laufende Investition. Dann trägt einen diese solide Geschäftsbeziehung auch durch schwierige Situationen und das Verständnis und das Vertrauen schätzen wir als unglaublich wertvoll ein. Dazu kommt die erwähnte Innovationskraft und nicht zuletzt auch der Spaß an der Sache und die gemeinsame Freude, wenn man tolle Projekt umsetzt, etwa mit der cflox-Lösung im Working Capital Financing oder auch mit im Bereich Financial Market Risk Management.
Danke für das Gespräch!
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